出于对企业各方面的战略思考，赖智填将打造中药产业链作为未来企业的主要发展策略，不涉足西药，并希望通过网络下沉到基层，真正渗透到市场中，让企业的优势产品成为消费者心目中的品牌，进而成就他的中药王国。

　　[印象]　　

　　国人总是习惯说温州人是中国的犹太人，因为他们总是善于在一次又一次的改革中找到商机，并将之变为企业发展的规模利益和品牌。而在广东，潮汕人则同样因为在“做生意”方面的天赋被誉为广东的犹太人。在中山国家健康产业基地，就有一位企业负责人是典型的潮商，他就是中智药业集团董事长赖智填。

不擅长医药技术的赖智填所带领的企业近年来取得了不菲的业绩，令业内同行侧目，其秘诀则在于极高的商业敏感度和独到的用人之道。

　　他长着一副中国传统认识中较有福相的圆型脸庞，眼睛不大但总能在第一时间吸引人的注意，因为那种眼神总是蕴含着某种探索的意味。将军肚结合他大一号的身型，是很典型的民营企业老板派头。也许是潮汕人的缘故，他喜欢喝茶，大茶杯总拿在手上，到他的办公室后，他就很热情地请你坐下，并泡上一壶好茶招待。

　　在他的办公桌上，记者看不到一般企业老板都拥有的高配置电脑，但是放满了公司的相关产品和一些管理、文学方面的书籍。大皮椅后面放着一男一女两个年轻人的学士毕业照片，这是他的子女。“都到国外读书了，平时想起来就拿来看看。”说起这句话时，那种老板的派头隐退了，流露出的是对子女的隐隐思念以及身为人父所特有的荣耀。

　　身处医药这样一个高技术含量行业中，且担任着生产企业负责人，赖智填却并不擅长医药技术。但是，他的企业每年的成长速度却能让业内所有中小型企业侧目。对于其中的成功之道，赖智填自己并未过多谈及。但是他的直接下属认为他的成功在于商业敏感性和高明的用人之道。

　　和很多民营药企老板一样，赖智填的第一桶金也是来自医药商业。但是在经历了创业初期得到第一桶金之后，赖智填就不再满足于单纯地销售药品给中山和珠海的医院。“1999年后，感觉做医院的业务非我所想，转做连锁。”

　　是什么让他转变了自己的观念？“一个人或一个企业的发展目标，要像我们现在的企业核心价值理念‘智造健康高品质生活’一样，做事业要能够提高自己和员工的生活水平，要让我们在社会上有尊严，共同生活在一种和谐的环境中。”赖智填认为，赚钱不能成为做药企的最终目的，更不能为钱而丧失原则。“医药是健康事业，自古就讲用良心做药，是造福患者、造福员工、稳定社会的高尚工作。做这行要对自己的理想负责，对员工负责，对家庭和社会有所贡献，这样才有价值。”

　　正是这样的思想转变，促使赖智填下决心将呕心经营数年的各种医院配送业务交给副手维持，自己将工作重点放在药品零售连锁经营上。左手将业务转交给其他人，右手开始着手处理连锁药店的相关事宜。2000年通过一系列认证获得牌照之后，以珠三角核心地区为大本营的中智连锁药店终于剪彩开张。时至今天，中智药店目前已开到近100家。

　　然而在连锁药店成功站住脚跟，并且得到相当不错的发展之后，“犹太人”的商业敏感性再次令赖智填的思想灵动起来。“当时感觉做百年企业，仅仅靠流通还不够，结合我们做全国总代的经验，我认为要建自己的百年老店一定要有自己的品牌。”回想起2003年期间心态的再次转变，赖智填觉得当时的看法现在仍需要坚持。但是那时的思想并未完全成熟，因为感觉自己对企业的管理经验还不够先进和丰富，所以迟迟未下决心。而在他学习了北大、清华EMBA的经营哲学和企业战略课程之后，他更加坚定了自己原来的思想，于是，赖智填带领他的团队，通过多年规划，再次调转船头，做中药生产，并成功收购中山恒生制药，建造了10多个GMP药材生产基地，决心打造他的中药产业链。

　　回过头来看，中智药业集团的发展都是围绕传统中药展开的，依据赖智填的想法，做普通西药产品竞争太厉害，并且自身没有优势品种，依靠仿制“大路货”难以实现企业发展的目的，同时，若要自主研发，无论是资金还是时间都是极大的挑战，从目前中智集团的规模和实力来讲，是无法完成的任务。出于对中智集团各方面的战略思考，赖智填将打造中药产业链作为未来企业的主要发展策略，不涉足西药领域。一次，有业内同行给他介绍一个很有前景的戒烟含片，并劝说其投资生产。但是，“西药的东西太玄，我做不来。”赖智填如此开玩笑，言下之意，就是“中药更适合我。”

　　在中智药业集团的发展中，主要以中成药口服固体制剂为核心，向中药在大健康领域的应用延伸。利用公司自有的中药破壁粉技术优势重点培育产品，并将该技术转化为在整个大健康产业中的优势，逐步从药品治病的服务发展到养生、亚健康调理的概念，带动保健品治未病的更大市场发展。

　　2009年，国家全力推动实施新医改，这是医药行业最盛大的“宴会”。这也是赖智填这么多年来最为活跃的一年，因为他已经嗅出如果能够把握住这次机会，中智集团的发展将完成质的飞跃。为此，他全力策划了中智OTC“网通工程”，希望通过网络下沉到基层，真正地渗透到市场中，成为消费者心中的品牌，成就他的中药王国。

　　[对话]

　　我对中智的战略思考集中在中药产业链打造方面。我们要以做中成药口服固体制剂为核心，向中药在大健康领域的应用延伸。

　　中药大健康梦想　　

　　■记者 刘正午

　　赚钱不是目的　　

　　《医药经济报》：2009年中智的业绩不错，请问您今年的目标是什么？希望在哪些领域有所突破？

　　赖智填：目前，我们一直是围绕着2003年底制定的“3610”战略规划来推进的。2003年12月，企业制定了“3610”中长期发展战略，即3年成为广东省知名品牌企业；6年成为国内知名品牌企业；10年打造精粹国药旗舰工程，建设国家级工程技术中心、企业产值实现30亿元。听起来好像很遥远，实际上我们做得很实，核心就是围绕中药开发来做大健康产业，打造中药保健的完整产业链。从目前的情况看，前期目标已经实现。

　　以量化指标来看，我希望我们用10年努力可达到30个亿的市场规模，当然不只是现有产品，我们还可能通过并购或自我研发来获得新品种。目前，我们虽然产值规模还比较小，但我信心很足；不仅看好成药，我相信中药饮片今后的发展势头也不可小觑。其实，在养生保健领域，中医药是有很大潜力的，同在中山健康基地的完美、曼秀雷敦以及江门的李锦记在中医药开拓保健日化方面的业绩都令人关注。我们的中药饮片破壁粉产品，在保健日化方面也有巨大的拓展空间，我们目前也在配合建立省级相关标准。

　　《医药经济报》：在您的事业发展过程中，似乎先后经历过多次转型。就您个人而言，是如何看待坚持与改变的？

　　赖智填：创业初期，我起步于医药商业，销售药品给中山和珠海的医院，1999年后，感觉做医院的业务非我所想，就转做连锁。当时为什么转变？我想，一个人或一个企业的发展目标中，赚钱不能成为目的，更不能为了钱丧失原则。医药是健康事业，是造福患者、造福员工的高尚工作。做这行就要对自己的理想负责，对员工负责，对家庭和社会有所贡献，才有价值。

　　思想转变之后，我就把原来的医药商业交给副手来维持，我把重点放在药品零售连锁经营上。2000年开始开药店，买了牌照，还聘请专业的广告公司做企业形象设计，一直开到近30家。到了2003年，整个药品零售连锁行业发展起来，于是，我们对OTC的配送业务启动了。但是当时感觉要做强企业，仅仅靠流通是不够的，结合我们做全国总代的经验，我觉得要建立自己的百年老店品牌一定要有自己的特色。于是，后来我到北大、清华听了一些经营哲学、企业战略的课程，萌发出一些思路，就与我的团队一起做了10年企业规划，也是在那时才开始做制药厂。

　　目前，我对中智的战略思考集中在中药产业链打造方面。我们要以做中成药口服固体制剂为核心，向中药在大健康领域的应用延伸。

　　营销网络全国铺开　　

　　《医药经济报》：中智经营的品种有克咳片、小儿七星茶口服液、中药饮片破壁粉等，生产平台也有中智、恒生两块，那么销售这块是怎么做的？近年来的销售转型和OTC“网通工程”给企业带来了什么？

　　赖智填：谈到营销，中智确实有自己独特的地方。我们将销售体系命名为“网通工程”，通过积极实施，销售上取得了较好收效。在2008年之前，中智是做招商的，2009年1月，我们正式提出“网通工程”，开始建立自己的销售队伍，因为我认为招商隐藏着问题，市场难做大。我们提出来要根据产品、市场，合理调配资源，逐步建立对国内基层市场完全覆盖的自有营销网络。

　　《医药经济报》：基层市场尽管受医改利好，潜在空间引人想像，但自建网络的成本高、效益低，一直令众大多数企业望而却步，您却要改变常用的招商模式，自建队伍，是否有些冒险？

　　赖智填：这要因人因企业而异。现代营销理论常讲，消费者心智的认同是推销的关键。我们当初营销转型时认为“人”的因素非常关键，实现销售上的“农村包围城市”离不开人。我们的第一步就是要在第一个3年里建立1万人的队伍，自己直接管理，第二步，在接下来的5~6年内，扩大到2~3万人，完成全国的网络布局。建网过程中，我们搭建起营销中心、事业部、大区经理、省总经理、网通经理的层级管理网络，基层一个县计划最少有3个网通销售人员。

　　《医药经济报》：建这么大规模的销售网络，您从没担心过成本风险？

　　赖智填：当然这里面有成本效益的问题，但我想最重要的还是模式问题。市场大了，要持续运转，管人是个难题。对于这么多层级、这么庞大的队伍，系统地评定工资也不现实。我们就以销售结果为激励参考，加大绩效考核。而且，为了避免过度趋利，加强团队的凝聚力，我们非常重视企业文化的输入。我们学习毛泽东的理念，借助先行者俱乐部和文工团，一个地区配置几十个人，传播、灌输企业文化。OTC“网通工程”从2008年9月份开始在广东、广西、福建、浙江、湖南5个省运作以来，试点效果很好。按照“网通工程”的思路，2009年1月向全国推开，实践证明“网通工程”模式行得通。

　　《医药经济报》：您认为在经营模式的转变过程中，起决定性作用的因素有哪些？

　　赖智填：建立这样的体系，需要企业的综合管理跟上，最关键的一个因素是后台支撑。首先，要有文化理念和后勤保障支撑，还必须要最高领导自己亲自操刀，一把手要长期呆在市场，深入基层，跑终端，发现问题，及时找到解决问题的办法。另外，诚信文化的打造也要求企业对员工的承诺及时兑现，绩效考核每月兑付，这需要一套庞大的结算体系，如果不建立起来，即时激励便是空谈。还要借助现代化的管理手段，保障结算效率，我们正在全国范围内上一套销售管理软件，与用友软件合作开发整套系列软件。这是个系统工程，我们为此建立了结算的课题组做专题研究。

　　《医药经济报》：建立如此庞大的营销网络，除了将用于OTC拓展，是否还有其他准备？比如医院市场的开拓？

　　赖智填：医院市场我们同样重视，重点品种有小儿七星茶口服液、参芪口服液。要实现30亿元的发展目标，我们将围绕中成药系列产品进行开发，通过OTC和临床销售，放眼大健康领域，强化中药材资源积累和饮片研究，用今后6年的时间，借助自己的营销网络，将传统中医药的宝贵财富应用于造福百姓健康的事业。

　　《医药经济报》：网络在全国铺开，相应的产品需求能够满足吗？是不是意味着对企业品牌产品的需求更大了？

　　赖智填：目前，我们的产品是适合市场的，品种数量甚至有点过多。我最头痛的是如何与消费者对接，让消费者认可我们推到终端的品牌产品。目前，我们也重金聘请了咨询公司协助我们做产品定位。大企业资金充足可以投广告，我的基层建网做法也可以做到收放自如。我看好中药，更喜欢做品牌，但我们是通过终端的网络推广，让消费者试用。虽然慢一点，但市场更稳定。我预计，通过“网通工程”2010~2011年建设2年，待产品全国铺开后，增长更快。从国内的行业特征看，空中广告一拉动，品牌与消费者一对接，对产品销售的拉动就是很明显的。

　　目前我们有两个主打品牌，将来可能在药和大健康产品上做划分，而企业品牌和产品品牌再区分。我们要做产品多品牌战略，还要在市场上尽量淡化企业品牌，凸显产品品牌，这样企业的发展才更加稳健。

　　做人与做事息息相关　　

　　《医药经济报》：在这么多年的经营历程中，您和您的企业遇到过的最大困难是什么？

　　赖智填：困难对于每个企业都是存在的。做“网通工程”初期，由于我们的层级较多，加上信息传递的损耗，矛盾内耗很严重，我那时天天睡不着。每天要了解情况，鼓励大家坚持，分析试点问题，让大家把问题表达出来，以积极的心态在矛盾中前进。可以说，我们几乎所有的团队成员，包括我，2009年都是伴着汗水和泪水走来的，甚至在5~6月份的时候紧急叫停计划，推倒重来。我跟大家说，拳头收回来，是为了更有力地出击。2009年年底，我们对网通模式进行了总结，形成了100多页的文稿，我们是真正地从实践到理论，再到实践，全部实现量化考核，当然，我们今后还会继续完善。

　　《医药经济报》：企业的发展壮大既需要企业家高瞻远瞩，也离不开优秀的人才队伍，在这方面，您有什么心得？

　　赖智填：我自觉各方面的能力并不突出，但我喜欢用人，是用人而不是驾驭人，就是提供给他们发挥才能的舞台。

　　中智现在可以自豪地向行业介绍我们的团队建设。一个企业，人是第一生产力，团队打造好了，万事皆顺。当然，人的管理也是很难的，中智在团队打造上也有一个过程，我们付出过很多努力。

　　其实，我想一个人做事是与做人息息相关的。做任何事情，都要相信身边的人，保持相互信任的心态。我们不要担心企业的员工多接触资源，将来可能会把资源带走，或者部门之间不分享资源，而是要鼓励员工多创造资源。管理上做得到位的企业，资源是带不走的。我们要推动下属成为明星，让他们独立地开展工作，要求管理团队有洞察力、分析能力、解决问题的能力。在发现问题的同时，就思考备选的解决方案，提出解决办法。此外，要有独立的思维，能够根据集团的战略，结合各个岗位制定的计划做好工作。现在我一年开中层会的次数只有4~5次，为什么企业还能运转得好？就是因为每年企业会提出一个大方向，干部、员工就根据各自的岗位职责开展各项工作。

　　团队管理要有先进的理念，让团队与企业协同，这个解决了，更多的管理细节就不必细究了。当然，最难的也是团队建设，这里就必须讲企业文化。我们始终提倡正直做人，认真做事。

　　我们从2008年起对内部员工的长辈，年龄达到80岁者，企业给予每人一次100元的企业孝亲补贴，要让员工记住长辈，提醒员工对家庭、社会、产业做出有益回报，实现价值。

　　《医药经济报》：将来企业的发展还是按照生产、流通、终端这样的全产业链模式向全国拓展吗？

　　赖智填：现阶段，为了集中发展工业，我们已经砍掉了批发，也基本不再经销医院品种，仅对自己的连锁药店进行配送。连锁目前也只是区域性的。我想中智的未来是在大健康领域中，以高质量贯穿中药产业链，提供高品质的药品。

　　《医药经济报》：您的企业在迅速增长，国内资本市场也非常火热，您有进入资本市场的考虑吗？

　　赖智填：我们有上市的计划，但上市的目的不是仅为融资。而是为了发展大健康产业理念。打造资源和生产平台，确实需要资金投入，包括大健康产品的开发投入，需要借助资本力量。此外，就我个人而言，我认为企业就是社会的一份子，百年企业的打造，决不是靠个人能完成的，上市能促使企业的管理更规范，带动企业升级。

　　《医药经济报》：现在企业间的竞争越来越激烈，使得企业对创新有了更迫切的需求，您如何看待创新？

　　赖智填：我们也重视企业创新。对于克咳片、石岐外感颗粒，我们重点做二次开发，和院校科研单位联合做新的临床研究；此外，围绕大健康开发中药产品，以中药饮片破壁粉为技术支撑。我感觉，中药饮片通过若干年的升级，每个饮片会逐步成为一个企业的独家垄断产品，通过现代科技的开发和完善，成为独家产品。

　　我最头痛的是如何与消费者对接，让消费者认可我们推到终端的品牌产品。

　　2009年都是伴着汗水和泪水走来的，甚至在5~6月份的时候紧急叫停计划，推倒重来。我跟大家说，拳头收回来，是为了更有力地出击。